随着大数据、云盘算、人工智能等新兴技术的生长，以及信息化建设的不绝推进，我国国有企业信息化事情，在经历了大规模建设、深化应用阶段之后，正在凭据深度融合、立异应用的数字化转型偏向生长 。加速建设“数字企业”，推动国有企业向“数智企业”迈进，将数字化转型作为革新提升古板工业、培育生长新动能的重要手段，已成为国有企业的生长共识 。在新的历史方位下，国有企业坚积极结构数字化转型，掌握数字经济生长机缘，加速提升企业立异能力，实现工业数字化和治理数字化的全面升级 。
在这一配景下，企业的治理模式，尤其是人力资源治理模式受到了更广泛的关注 。习总书记在二十大集会报告中强调：“人才是第一资源、立异是第一动力，应连续深入人才强国战略、立异驱动生长战略，开辟生长新领域新赛道，不绝塑造生长新动能新优势 。”国有企业的数字化转型急需人力资源和要害技术支撑，同时对人力资源从颐魅者也提出了更高的要求，人力资源治理将与企颐魅战略协同一体，人力资源的数字化转型将为企业数字化转型注入源源不绝的活力 。
随着人力资源数字化行业的生长和数字技术长足进步，新的人力资源理、产品层出不穷，许多人力资源治理人员面对这些应接不暇的新理论、产品，以为只要买了新产品、用了新看法就是进行了人力资源的数字化转型，这便导致企业在人力资源数字化转型中走了弯路 。
那么，2023年国企的人力资源数字化转型应该如何开展呢 ？
从国企人力资源治理的角度，结合人力资源数字化趋势和国资委监管要求，维多利亚老品牌vic3308咨询认为国企的人力资源数字化转型应该将重点放在四个突破上，即思维突破、能力突破、角色突破、价值突破 。
陪同社会情况变迁与数字技术厘革的双重压力，古板化思维已无法解决数字化革新的问题，数字化革新与转型生长的首要问题是确立数字化思维，实现思维突破 。
1、树立数字化思维
数字化思维的建立，需要突破人们思维认识上的天花板 。通过对场景思维、数据思维、算法思维、产品思维共四类思维的思考整合，最终实现从“治理思维”向“用户思维”的生长转变 。
场景思维：国有企业在数字化转型生长中需提炼焦点需求，即启用数字化科技需要解决哪些痛点问题，最终告竣怎样的价值目的 。
数据思维：对信息数据进行挖掘剖析，进一步转化为经营工具、剖析工具、治理工具，进而为提高组织效能和经营效益提供价值 。
算法思维：基于治理场景和目的，挖掘建立数据之间的关系并发明纪律 。
产品思维：所有软件和智能化工具最终为治理场景问题解决和价值目的效劳，了解其和内在机理和治理机制设计成为数字化转型生长的要害 。
2、明确人力资源数字化的实质与趋势
人力资源数字化转型的实质，是运用数据化技术，更紧密地连接“战略、组织和人”，升级迭代组织的战略执行力 。通过数据驱动真正发挥数据价值，确保业务数字化的有效落地并反哺企颐魅战略的连续告竣，最终实现人力资源事情的具象化转变：
效劳工具转变：从“赋能HR”向“赋能各层级组织的治理者”转变；焦点目标转变：从“HR日常治理”向“助力治理者带队兵戈”转变；平台支持转变：从“HR操作线上化”向面向用户的“治理场景端到端买通”的转变 。
在实现思维转变向转型驱动力寻求破局的数字化转型探索中，离不开企业领导者对数字化领导力、治理成熟度、人力资源管控，治理本钱和收益、数字化人才步队共五大维度的思索与考量 。从久远来看，对上述五大维度的模型塑造成为国有企业实现数字化转型能力突破的要害动能之一 。
1、构建数字化领导力
构建全面进化的数字化领导力是明晰人力资源数字化转型偏向的重要包管，其包括顶层思维、数智创领、场景突破、组织数造、推翻通例等领导力维度（From普华永道） 。
关于企业领导者而言，意味着愈加需要聚焦围绕企业创立价值、提供效劳的焦点场景，同时充分关注组织的同步转变，在组织模式、人才结构等方面积极立异探索，追求推翻性的变革和创立，实现对组织、运营以及业务生长的重构 。
2、评估、提升治理成熟度
基于治理层级角度，人力资源治理可大致分为战略治理、职能治理、事务型治理，而受制于自身业务条线计划等经营因素与人力资源数字化治理水平等生长因素 。差别企业组织的治理层级占比也不尽相同 。如何降低人力资源事务性治理占比，提升战略治理与职能治理的价值与投入是实现人力资源数字化转型突破的要害能力之一 。
3、提升人力资源管控能力
陪同数字化生长思维的愈加成熟完善，提升、增强集团自上而下的人力资源管控、推感人力资源管控体系设计成为数字化转型能力提升的又一重大偏向 。关于工业结构深化、业务条线众多、下属单位众多的国有企业而言，由于差别子公司的战略职位、业务相关性等方面的差别，集团总部所选择的管控模式会有所区别 。
从大偏向来看，集团人力资源管控模式可以分为三类：操作治理中心、政策监控中心、照料效劳中心，划分对应操作型管控模式、战略治理型管控模式、财务治理型管控模式 。因此人力资源管控体系设计需要遵循以下四条原则：明确差别子公司的人力资源管控模式、明确总部与下属业务单位权责划分、设计管控流程与制度、建立统一化的人力资源信息系统，最终实现集团人力资源管控能力的显著提升 。
