随着近几年宁波市轨道交通的迅猛生长，宁波轨道交通集团的人力资源规模迅速扩大，人员规模的快速增长为企业人力资源治理事情带来了巨大的挑战 。如何确保人力资源焦点业务高效运营，辅助业务生长和战略决策，为企业全员提供高效便捷的效劳，是宁波轨道交通集团治理者越来越关注的课题 。在此配景下，宁波轨道交通于2019年引入了专业人力资源数字化咨询，为集团人力资源治理数字化开展了顶层设计和咨询，基于PAAS架构构建了人力资源共享效劳中心平台，实现人力资源治理焦点业务100%在线，有效释放了全集团的人力资源治理效能，提升了全体员工对人力资源的感知度和满意度，并通过专业的数据建模和数据剖析大屏，使集团领导实时掌握全集团人力资源的运行情况 。
本文首先总结了宁波轨道交通集团在人力资源数字化方面的实践历程，对宁波轨道人力资源数字化转型的顶层设计、实践结果和治理意义进行了提炼，希望本文能够给国企和轨道行业的人力资源数数字化转型提供借鉴意义 。
1 宁波轨道交通集团
人力资源数字化的实践历程
1.1. 基础信息化阶段
2013年宁波轨道交通集团就上线了基础人事治理系统，实现了人事业务的部分级应用，特别是薪资的在线核算 。但由于受项目定位和技术限制，其时并没有将人力资源系统上升到全员级平台层面，因此，数据的更新维护更多的是由HR手工进行操作，久而久之，数据不可实时维护、更新等问题比较突出 。随着轨道线路的铺开，短短4-5年时间，人员规模从建设初期的400人跃升到了5000多人，规模的急剧扩大导致人力资源政策也紧随着做了与时俱进的厘革，基础信息治理的定位越来越跟不上全面治理的需要 。
1.2. 业务咨询和设计阶段
2019年6月，集团启动了新一轮的人力资源信息化建设，本轮建设引入了人力资源数字化咨询，由专业第三方咨询团队驻场提供业务咨询和计划效劳 。经过3个月的咨询事情，在业务诊断、人力资源数字化顶层设计、数据标准化和数据治理、业务流程标准化、要害业务设计、系统总体架构和设计方面，提出了针对性强、可落地执行的计划，出具了相应的结果物并通过了专家评审 。
1.3. 平台升级和治理赋能阶段
2019年11月，凭据前期的咨询结果，集团对原有的人事系统进行了升级，在焦点人力的基础上计划了人力资源共享效劳中心，引入了PAAS架构的开发平台，将早期部分级应用提升到了全员级应用，重新计划数据标准和业务流程标准化，实现了焦点人事、薪酬社保、人事异动、焦点流程、人事报表的快速上线，同时定制开发了PC端和移动端两个效劳效劳门户 。系统上线后，买通了数据流、业务流，实现了焦点业务的在线化，有效赋能了各单位的人力资源治理 。
1.4. 全员共享效劳阶段
2021年7月，随着咨询结果的逐步落地，集团上线了11大类总共237个流程，并且将早期在OA上相对伶仃的流程全部迁移到人力资源共享效劳中心平台，实现流程待办的门户推送，这些人力资源业务流程划分从业务预警确认、待办触发条件、流程表单、数据更新、业务系统等几个方面进行业务闭环设计，因此，流程的智能化水平获得了大幅的提升 。随着流程的全面迁移上线和移动化，短短几个月时间，使用的流程节点数量抵达十几万个，岑岭期同时在线员工人数抵达3000多人，员工的感知度和满意度迅速提升 。
1.5. 应用云端化、场景化阶段
随着人力资源共享效劳中心数字化平台的建设和员工满意度的提升，业务部分的数字化意识和获得感也随之提升，人力资源治理的精细化水平逐步提升，人力资源的数字化正由古板的�？榛蛞滴癯【敖�，实现手段也跳出了古板人事系统的领域，借助和引入了微效劳、云效劳的技术手段 。例如，针对干部的出国出境，开发了从出国备案、审批、证照借还、业务提醒，形成了针对出国境业务场景的解决计划；通过引入宏景云平台的最佳实践，快速对集团公司总部中层治理人员进行360的考核评估，为被评估者生成了评估报告，大大提升了该业务场景的事情效率，取得了令人满意的结果 。
1.6. 数据建模和辅助决策阶段
随着人力资源数字化咨询计划的全面落地和人力资源应用、数据治理的同步推进，集团的人力资源数据质量获得了大幅的提升 。人力资源数字化的事情重心逐渐从关注事情效率转移到数据建模和决策支撑 。在建设期内，人力资源大数据剖析平台（领导看板）经过多次迭代，从1.0阶段逐步迭代到2.0阶段，从人才总量、人才漫衍、人才结构到薪酬剖析、干部剖析和要害人才剖析 。集团领导通过门户和移动端，能第一时间掌握集团人力资源运行状况，从数据剖析诊断治理问题，提升了决策的效率和效度 。后期，人力资源数据剖析要从人力资源内部数据剖析逐步转向业务量、业绩量、人均效能的综合剖析 。
2 集团人力资源数字化
顶层设计与计划
在现有的信息化治理系统基础上，引入更先进的数字化技术手段，通过规范人力资源的数据标准，构建集团统一的人力资源大数据平台；通过对薪酬包管、考勤治理、组织人事等基础业务进一步在线化和规范化，提升人力资源日常治理效率；搭建分子公司个性化的子集指标和员工自助应用，包管信息的高效通报和利用，提高分子公司人力资源治理效率；通过数据挖掘和定制人力资本数字模型，实现人力资源大数据剖析，为领导决策提供支撑；建立轨道集团人力资源共享效劳中心，整合人力资源效劳和业务流程，为职能部分、分子公司、全体轨道人提供高效便捷的人力资源效劳 。如下图所示：
3 人力资源数字化转型
实践结果和治理提升
通过业务咨询与相助开发的模式，本次宁波轨道人力资源数字化项目引入了业务咨询环节，为项目做好顶层设计与计划，重点对数据标准、信息体系、数据治理、流程标准化、员工效劳、决策剖析等业务进行了详细设计，取得了良好的实践效果，体现了“数据”、“智能”、“效率”、“效劳”、“决策”等5大立异要素，实现从集团领导、业务部分、分子公司、全体员工的全员级应用和跨部分的人力资源业务协同，完成了数据治理和互联互通的事情目标，极大地提升了事情效率和员工满意度，其治理意义可以概括为5个“提升”：数据治理能力和治理效果
人力资源数据的完整度和准确率从建设初期的70%不到提升到了现在的95%以上，所有数据均通过流程驱动自动更新，同时建立了数据巡查机制，将数据治理情况纳入二级单位组织绩效考核，从技术手段和治理制度两方面建立长效的数据治理体系 。流程智能化水平和协同水平
经过流程标准化咨询和BPM引擎的引入，开发了员工入转调离全生命周期的业务流程，使差别的人力资源业务�？橥ü滴窳鞒淌迪中饕�，结合人力资源业务规则，实现了流程的智能化、自动化 。人力资源治理的事情效率
集团一体化招聘、焦点人事、考勤治理、薪资治理、报表、绩效考核和业务流程的在线化，极大提升了人事事情的效率，在这些环节，人力资源事务性事情的精力获得了释放 。为全员提供效劳的能力
人力资源共享效劳模式把人事系统从部分级的应用提升到了全集团、全员应用的效劳平台，人力资源的种种效劳获得了极大的释放，员工的幸福感、获得感获得了提升；平台岑岭期3000余员工同时在线更是说明了员工的加入度之高 。辅助领导决策的数据剖析能力
项目小组接纳第三方BI平台、以决策视野对人力资源平台的数据进行了笼统和建模，开发了人才总量、人才结构、薪酬总额、中层干部、要害人才的数据剖析大屏，有效提升了集团领导的感知度和满意度 。
3.1. 建立了宁波轨道交通特色的数据治理模式，人力资源数据的准确性、实时性、完整性获得了大幅的提升
众所周知，组织、岗位和员工信息是企业焦点业务系统中员工信息的焦点来源，如何让业务部分提升数据质量、坚持完整准确、实时更新，是业界比较令人头疼的问题 。本次宁波轨道交通人力资源数字化建设的特色结果之一，是通过技术和治理两个手段，建立了具有宁波轨道交通特色的人力资源数据治理模式 。项目上线后，人力资源数据的完整性和准确性抵达了95%以上，为人力资源大数据剖析平台和其他焦点业务系统提供了准确实时的人力资源数据 。通过数据标准化和业务流程标准化咨询，建立了一套切合人力资源业务流程标准化要求的数据标准和信息体系，以流程驱动业务治理和数据的自动更新，实现差别人事场景下的数据协同更新机制；在此基础上，建立人力资源数据治理的治理、考核与组织包管机制，以治理手段包管数据治理的效果，催促二级单位实时治理人力资源相关业务，确保数据实时、准确更新 。
3.2. 通过实施流程标准化设计，人力资源业务流程越发智能化、协同化和人性化，全面提升人力资源治理效能
通过流程标准化咨询，规范和统一了轨道集团各单位的流程业务，实现了从“业务预警”到“流程触发”、“表单设计”、“数据更新”、“业务协同”的业务流程闭环设计，提高了各单位的治理效率和用户的使用体验；同时，买通了OA、门户、移动端、业财一体化、财务等焦点业务系统，实现了数据互通、业务协同，突破了各部分之间的信息壁垒 。用户不需要手工填写HR系统中已有的信息，实现自动触发和自动化流程，提高了流程效率，流程结束后，可自动触发其他相关的业务 。设计思路如下图所示：
本期业务流程涵盖了员工全生命周期的人力资源业务，共11个大类、237个流程、跨12个业务�？� 。以新员工入职为例，上线前，集团由各相关的业务人员各自维护相关业务，例如入职挂号、条约信息录入、人为调解，之间缺乏关联关系，OA和人事系统相对独立（单点登录）；实施流程标准化设计后，通过人力资源共享效劳中心，实现了从人才招聘到入职审批、到新员工入职报到待效劳项的自动触发和各部分协同办公、最终实现条约专员的条约签订和薪资专员的入职起薪的业务协同 。
据统计，截止2021年8月31日17点，人力资源共享效劳中心有效流程实例约2.9万个，流程节点约14.8万，90%以上的流程实现了自动化流转 。
3.3. 通过焦点人事系统建设，进一步夯实人力资源治理的基础事情，实现从组织管控到专业赋能的提升
人事、考勤、薪酬和报表，是人力资源部最为基础的几项事情，这些事情泯灭了人事治理人员大宗的事情精力 。通过业务咨询+实施开发的模式，实现了人事、考勤、薪酬核算的标准化和在线化，利用焦点人事的自界说报表功效，为集团和分子公司人事条线制作了差别场景的人事庞大报表、挂号表、名册，极大地降低了人事部分的重复性劳动 。原先通过层层上报的方法汇总数据，现在通过自界说报表，自动爆发集团所需要的种种人事报表，降低了分子公司的事务性事情比重，利用数字化技术，更多地为分子公司的人事事情者进行赋能 。截止目前，共完成人事业务预警60余个，种种统计剖析120余项，普通员工混名册246张，定制混名册162张，定制种种人员挂号表30余张 。如下图所示：
3.4. 打造人力资源共享效劳中心平台，用数字化技术赋能宁波轨道人力资源治理厘革，实现治理的转型升级
本次宁波轨道交通人力资源数字化建设的亮点，是通过建立人力资源共享效劳中心（SSC）平台，突破古板的部分级人事治理系统的理念和业务界限，将焦点人事、HR业务流程、数据剖析平台（HRBI）、集团一体化招聘平台、绩效考核等多个人力资源应用买通，弥补了焦点人事在全员应用层面的缺乏，实现了多场景、跨系统的人力资源业务流程，充分释放了治理和效劳的效能 。通过BPM流程驱动数据更新、买通业务闭环，不但提高了事情效率和员工满意度，实现人力资源从治理向效劳的转变，更是为一线业务部分、分子公司的人力资源治理进行了有效的赋能，为集团今后的人力资源体制机制厘革提供了坚持的技术支撑 。
人力资源共享效劳中心平台的引入，充分激活了原先相对关闭的人事业务流，极大的提升了员工的加入度和幸福感 。据统计，光PC端人力资源共享门户平均每天登录次数抵达330人次，岑岭期手机移动端同时在线人数更是抵达了3000余人，这些数据充辩白明了共享效劳的高粘性，也侧面反应了员工端需求的有效释放 。
3.5. 决策支持平台，人力资源数据剖析提升领导对人力资源的决策感知
随着应用的深入推广和数据治理事情的有效推进，项目咨询团队利用第三方BI平台建立人力资源数据剖析模型，并开发上线了领导数据剖析看板（如下图所示），划分从人才总量、人才结构、人才流动、薪酬结构、薪酬水平、干步队伍等几个主题进行数据建模设计和大屏制作 。通过搭建人力资源数据剖析平台，使得集团高层对人才漫衍、人才流向、人力本钱有了一个全方位的掌控，同时对集团要害人才和中层干部进行数据剖析和穿透，使集团领导掌握要害人才的画像 。经过数据治理，提升了集团领导对人力资源的感知度和穿透力，高质量的数据更好的辅助领导选人用人和战略决策 。
4 结语
本次宁波轨道交通人力资源数字化平台的计划和建设，是宁波轨道交通从集团战略生长要求出发做出的有益探索，在集团领导、业务部分和第三方专业咨询团队的大力支持下，项目取得了积极的效果 。未来，随着国家人口政策和轨道行业的生长，集团对人才和人才治理事情会越来越重视，人力资源数字化转型将连续不绝的深入，并连续引入更多更好的新技术、新理念，以支撑集团内涵式生长和高质量、立异性生长 。
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