随着信息技术的不绝生长，人力资源数字化愈发成为企业生长建设历程中必不可少的一环。面对不绝调解的组织战略，数字化可以敏捷地资助HR提供、调解与战略相匹配的人才步队 ；面对猛烈的人才市场竞争，数字化可以高效地资助HR快速引进人才、效劳人才、保存人才 ；面对愈发重视人才步队的治理者，数字化可以清晰地提供人效数据、赋能治理者决策等等等。
关于集团型企业而言，要想实现上述场景是较为庞大的，究其主要原因有如下几点：
1.经验富厚的专职HR人数有限
集团本级的HR自身人力资源治理事情应接不暇，无法顾及下属成员公司HR的事情培训和提升 ；而成员公司普遍由综合办卖力本单位的人力资源治理事情，专职HR较少。由于下层单位人手缺乏，很容易造成总部治理不到位的局面（例如总部在发薪或进行其他人员统计时才获悉下层人事有新员工入职等）。
2.业务流程机制不健全
由于人员配置不充分，下层HR往往身兼数职，再加上业务流程不健全等原因，下层HR在进行招聘、入职、培训、离职等流程时，“业务由谁治理”“标准如何”“是否需要知会领导”等事务准则都不明确，会给公司带来潜在的用工危害。
3.数据有效性难以包管
由于缺乏有效的信息化手段，许多下层单位的业务治理、数据收集都是通过纸质进行，统计剖析数据普遍接纳事后录入的形式，数据的时效性、准确性较低，集团本级就连“数对人头发对钱”等基本数据都难以包管。
因此，在进行人力资源数字化建设时，治理者与企业HR需要先厘清企业人力资源的整体现状、明晰数字化建设的重点，进而对人力资源数字化转型的阶段与路径进行计划，才华实现人力资源数字化转型。为了对人力资源数字化转型有越发清晰的了解，小编将以集团型企业为例，从人力资源是什么、人力资源转型的各阶段与各阶段实施重点来进行论述。
一、什么是人力资源数字化转型 ？
人力资源数字化转型是指通过梳理人力资源业务、优化各项业务流程、运用新型数字化技术将人力资源相关的信息系统进行厘革，提升人力资源治理效能。数字化转型的实质是人力资源各项业务的数字化，其焦点是在人力资源业务规范、系统、科学的基础上，将人力资源治理体系通过数字化技术映射出来，最终实现治理模式立异、赋能战略生长、倒逼企业治理体制机制的厘革与完善。
二、人力资源数字化转型的各阶段 ？
人力资源数字化转型是个循序渐进的历程，在系统建设历程中往往还陪同着人力资源流程优化、数据治理、业务协同、大数据与算法等一系列事情。“一口吃不可胖子、一步跨不到天边”，从众多的数字化转型案例来看，我们不难发明，人力资源数字化转型一般分为3个阶段：
1.0阶段：梳理业务、优化流程、系统建设，实现人员数据化、流程线上化 ；
1.0阶段是进行数据治理、梳理业务流程、基础业务线上化、熟悉系统应用的初级阶段。在本阶段提升的重点在以下5方面：
①数据治理：对员工信息、组织信息、岗位信息、薪酬信息等数据进行统一标准化，并对原有人力资源相关数据进行清洗，以确保人力资源数据统计时不会爆发偏差 ；制定相应数据治理规范，以确保未来人力资源相关数据的可连续应用 ；
②流程优化：通过对现有人力资源相关业务流程进行梳理、相同、优化、重塑，确定最优的业务流转计划 ；
③系统搭建：配置人力资源治理系统的字段、表单，设计应用门户、搭建组织架构、导入人员信息，完成对系统框架的搭建 ；
④流程配置：对入、转、调、离、退、薪酬、绩效等基础人事业务流程进行配置，设置相应的审批节点，实现线上化治理，并通过业务流转形成大宗业务数据的积累，为后期数据剖析涤讪基�� ；
⑤熟悉应用：在系统完成开端搭建后，人力资源部需要出台相应的系统使用规范、对相关业务人员进行系统的使用培训，提升系统使用效率与体验感。
2.0阶段：夯实基础应用、破除部分壁垒、提高事情效率、提升HR效能 ；
如果说1.0阶段是流程驱动下的信息化建设，那么2.0阶段就要在1.0阶段的基础上，实现基于各项业务场景与数据职能驱动下的数字化建设。
在本阶段，要基于企颐魅战略计划与人力资源治理偏重点，对人力资源各项业务� ？榻猩钊虢ㄉ� ；此后，通过与财务系统、业务系统等种种信息系统进行对接，增强系统之间的互联互通，实现信息流通、数据共享 ；最后，对人力资源部的事务性事情进行整理，建立人力资源共享效劳中心门户，提升HR效能。
人力资源共享效劳中适用于空间漫衍较为集中的大型企业集团，例如某集团在全省共有24家下层企业，集团只有两位专职HR、各企业的综合办有3位员工配合卖力行政、人力、财务事情。那么人力资源共享效劳中心建设将从以下几步进行：
①将人力资源事情从综合办抽离，将其细分为事务类事情与专业性事情 ；
②每三家单位中，设立一位专职人力资源岗，由其卖力这三家单位的事务性事情，同时卖力集团整体的事务性事情 ；
③从24家下层企业中共选拔设立8名HR，凭据专业性事情进行分组，划分卖力全集团的招聘、培训、绩效等专业事情，集团的HR则专注于人效提升与政策落地。
3.0阶段，数据与智慧并驱，提高组织员工效能，实现企业与员工配合生长
3.0阶段数字化转型的焦点是通过人力资源大数据与算法赋能决策，从而提升组织的整体人效。通过构建并连续完善人力资源大数据与算法，对人力本钱、人才投资回报、人才的连续竞争力等维度进行剖析，实现企业人力资源治理现状与企业生长之间适配度的可视化。
如缺少人力资源相关数据对业务的赋能与支持，有些具象化问题将难以获得详实解答，例如：在制定企业生长战略时，当下企业的人力资源情况如何，是否有人能胜任某个岗位，是否能支撑企业的生长战略 ；再例如，当企业业绩没有告竣时，领导需要知道就是什么原因导致今年的业绩没有完成，是因为团队领导能力不可，照旧因为团队作战能力不可，亦或是因为要害岗位/要害人秀士员的流失 ？
而完成人力资源数字化转型后，上述问题均可迎刃而解。HR可以通过种种算法公式，将人效数据、人员流动率等人力资源相关数据通过图表直观展现出来。通过对人效剖析、利润告竣情况等相关数据进行剖析，治理者可掌握业务部分与卖力人的事情情况 ；通过部分人才流动率横纵向比照、绩效完成率等数据剖析，可对部分卖力人领导力进行界定。从而真正实现数据赋能，更有针对性地解决问题，为决策提供有力依据、为人效提升提供有力支撑。
三、总结与预告
2023年作为国家“十四五”计划安排践行的中坚之年，加速数字化转型进程愈加成为国有企业掌握未来生产力和数字经济脉搏的要害之举。面对数字化浪潮，种种立异型数字化转型思路与理念屡见不鲜，只有在建设前做好数字化转型的计划、认清数字化转型的实质、明晰数字化转型的路径，建设时梳理优化、恒久计划、分步实施、连续优化，最终才会迎来质的转变。
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